Står du inför utmaningar med talang, leveranskedja och efterlevnad när du åker utomlands i Sydostasien? Lihua, Saivi...avslöjar praktisk upplevelse!

Med fokus på den utomeuropeiska expansionen av tryckeri- och förpackningsföretag, deltog vi i samtal med flera representativa företag med praktisk erfarenhet och marknadsinsikter, och genomförde djupgående-utbyten om möjligheter och utmaningar i processen att resa utomlands. Det här numret presenterar främst frontlinjens erfarenheter och reflektioner av företag verksamma i Sydostasien.

Lihua Group

F1: Vilken är den nuvarande layouten för ditt företags produktionskapacitet på väg utomlands? Vilka är de strategiska övervägandena bakom?

Lihua Group har för närvarande två 100 % helägda-tryckerifabriker i Vietnam och Thailand, som huvudsakligen betjänar elektronikindustrin. I framtiden planerar vi också att åka utomlands till Malaysia och andra länder.

Med sikte på den sydostasiatiska marknaden var den till en början huvudsakligen positionerad som en "tullfri hamn" och syftade gradvis till att främja lokal prestationstillväxt som ett långsiktigt-mål. De strategiska övervägandena bakom är i huvudsak följande.

Den första är efterlevnad av taxor. I samband med global handelsfragmentering och tullbarriärer orsakade av geopolitik, kan transit genom Sydostasien säkerställa att våra produkter uppfyller kraven på stora marknader som Nordamerika och Europa.

Den andra är kostnads- och inhemsk efterfrågan-driven. Även om arbetskostnaderna för närvarande är låga i länderna i Sydostasien, finns det fortfarande ett gap med Kina när det gäller den totala produktionseffektiviteten. Man tror att på lång sikt, med den utbredda tillämpningen av automationsutrustning och förbättringen av ledningsnivån, kommer klyftan mellan de två att bli mindre och mindre.

Den tredje är "nära-fältet" i försörjningskedjan. Att etablera en bas i Sydostasien kommer att hjälpa oss att komma närmare kunder eller gjuterier och förkorta leveranscykeln och avståndet.

F2: Vad tror du är den största utmaningen i lokaliseringsprocessen? Vilka är de replikerbara praktiska erfarenheterna inom talangutbildning, konstruktion av leveranskedjor eller ledningsmodeller?

För närvarande, i processen att lokalisera verksamhet i Sydostasien, är den största svårigheten vi står inför fortfarande de kulturella skillnaderna och komplexiteten i efterlevnadssystemet. När det gäller arbetskultur finns det skillnader i religiös övertygelse i länderna i Sydostasien, och lokala arbetares allmänna motstånd mot övertid står i konflikt med den inhemska kulturen att "uppdrag måste uppnås", vilket lätt kan leda till att personalens effektivitet inte lever upp till förväntningarna. På efterlevnadsnivå finns det fler-dimensionella krav, och olika länders policyer inom beskattning, miljöskydd, valutakontroll och ESG är inte bara olika, utan kan också fluktuera.

Inför dessa utmaningar skulle jag vilja dela med dig av några erfarenheter och insikter som sammanfattats av Lihua Group på väg att resa utomlands.

1. Talangträning: från "luftburen" till "djupodling"

Först och främst antar Lihua Group "1+1+N"-strukturexperten - 1 stationerad i Kina (ansvarig för teknik/processproduktion) + 1 lokal mellanledning (ansvarig för kommunikation/relationskoordinering) + N lokala anställda. Praxis har visat att direkta kinesiska handledare som leder lokala team kan leda till högre omsättningshastighet.

För det andra måste hanteringsspråket "av-terminualiseras". Bryt ner komplexa KPI:er i lätt-att-förstå SOP:er (Standard Operating Procedures) och översätt dem till lokala språk. Minska indoktrineringen av företagskultur med storslagna berättelser, och använd istället incitamentsåterkopplingsmekanismer i realtid som "poängsystemet".

Dessutom implementeras två-talangerrotation. Enastående lokala mellanchefer i Sydostasien är utvalda att gå till det kinesiska huvudkontoret eller mogna fabrikerna för 3~6 månaders betald praktisk utbildning för att förstärka deras känsla av identitet med företagets kärnvärden och kultur.

2. Försörjningskedjekonstruktion: från "flyttning" till "symbios"

Först av allt, modulära "förpackningar" till havet. Ledande företag slåss inte längre ensamma, utan driver kärnleverantörer att åka utomlands kollektivt. Genom att bygga en "park i en park" i närområdet realiseras den nära matchningen av råvaror, formar och förpackningsmaterial och osäkerheten i logistiken minskar.

För det andra, leveranskedjan "gråskala" övergång. I det tidiga skedet av att resa utomlands kan tryckeri- och förpackningsföretag använda modellen "kinesiska kärndelar + lokala delar med lågt-värde", och gradvis förbättra lokaliseringshastigheten i etapper inom 2~3 år genom att stödja lokala småleverantörer eller vägleda kinesiska leverantörer att utföra teknikauktorisering.

Dessutom digital "stark kontroll". Använd molnets affärssystem för att öppna upp datalänken mellan huvudkontoret och utländska fabriker för att uppnå genomträngande-realtidshantering av lager och ekonomi. I det omogna skedet av försörjningskedjan kompenserar datatransparens för de ledningsutmaningar som fysiskt avstånd innebär.

3. Hanteringsläge: från "starkt tryck" till "anpassning"

Först och främst kan utländska företag inrätta kärnavdelningar som FoU och juridiska angelägenheter i Kina, och bara behålla verksamhet, försäljning och andra administrativa avdelningsteam utomlands. Säkerställ flexibilitetshantering med lätta inställningar.

För det andra, i faktisk drift, fann vi att om vissa ledningskrav tvingas fram kan det orsaka allvarliga strejkerisker. Det framgångsrika tillvägagångssättet är att anställa lokala "opinion leader"-handledare som lokaliserar närvaro- och effektivitetsfrågor, snarare än att direkt involvera kinesiska HR-ledare.

Dessutom kan ett "nätverk av efterlevnadspartners" upprättas. Istället för att försöka hantera alla regeringsrelationer självständigt, minimerar det risken för att åka utomlands genom att bosätta sig i välkända lokala industriparker som Viet Huong Industrial Park och Thai-China Rayong Industrial Park, med hjälp av juridiska och skattestödjande tjänster som parkerna tillhandahåller.

F3: Hur kan man dela upp arbetet och samarbeta med utländska baser och inhemska högkvarter för att maximera fördelarna?

För närvarande är den tekniska kärnpersonalen i våra utomeuropeiska fabriker fortfarande huvudsakligen inhemska team, och de genomför lokal utbildning i 3 ~ 6 månader på den sydostasiatiska basen genom teknikarv. Den lokala fabriken ansvarar för lokal produktion och leverans och svarar snabbt på relevanta frågor från kunder. Andra befattningar som produktchefer och produktionspersonal rekryteras huvudsakligen lokalt för att uppnå lokaliserad verksamhet.

F4: Hur ser du på den lokala marknadens utvecklingspotential? Kommer det att fortsätta att utöka produktionen eller flytta till andra regioner i framtiden?

För närvarande står de sydostasiatiska länderna fortfarande inför många flaskhalsar i utvecklingen, och det kommer att ta längre tid att komma ikapp Kinas nivå när det gäller mjuk och hård kraft samtidigt. Men länderna i Sydostasien själva innehåller rika affärsmöjligheter, förutom den välbekanta elektronikindustrin har även andra lokala icke-elektroniska områden en bred utvecklingspotential. Man tror att med utvecklingen av en ny våg av anpassning av leveranskedjan kommer utvecklingsutrymmet i sydostasiatiska länder och andra regioner att utökas ytterligare.

Ett välkänt-förpackningsföretag i Shanghai

F1: Vilken är den nuvarande layouten för ditt företags produktionskapacitet på väg utomlands? Vilka är de strategiska övervägandena bakom?

När det gäller produktionskapacitet utomlands fokuserar företaget huvudsakligen på den sydostasiatiska marknaden, som är baserad på en omfattande övervägande av branschattribut och marknadsbedömning.

Ur branschlogikens perspektiv tjänar tryckning och förpackningar huvudsakligen mat, dagliga kemikalier och andra konsumtionsområden för försörjning, och efterfrågan är starkt beroende av befolkningens storlek och konsumtionsbas. Därför har regioner med en stor befolkningsbas och snabb konsumtionstillväxt mer utrymme för långsiktig-utveckling. Under de senaste åren har konsumentmarknaden i sydostasiatiska länder som Vietnam och Indonesien fortsatt att expandera och blivit en viktig inkrementell marknad i branschen.

Samtidigt blir konkurrensen på den inhemska marknaden allt hårdare, branschens totala produktionskapacitet är relativt tillräcklig och företagens vinstutrymme är under press. Inom vissa segment är företagets inhemska marknadsandel redan på en hög nivå, och det finns begränsat utrymme att fortsätta att utnyttja potentialen inåt, och det är angeläget att hitta ny volym genom utländsk layout.

När det gäller regionalt urval har Sydostasien flera fördelar: för det första är det geografiska avståndet relativt nära, vilket är bekvämt för ledningskoordinering och resursallokering; För det andra är den övergripande politiska situationen relativt stabil, och det finns en viss kontinuitet i politiken för utländska investeringar, vilket bidrar till att minska osäkerheten för tillverkning utomlands. Med tanke på faktorer som marknadspotential, kostnadsstruktur och investeringssäkerhet har Sydostasien blivit den viktigaste layoutriktningen i detta skede.

F2: Vad tror du är den största utmaningen i lokaliseringsprocessen? Vilka är de replikerbara praktiska erfarenheterna inom talangutbildning, konstruktion av leveranskedjor eller ledningsmodeller?

Från kärndimensionen kan svårigheterna med lokaliserad verksamhet i Sydostasien sammanfattas i två punkter: policystabilitet och marknadsförankring, vilka är förutsättningarna för att avgöra om projektet kan etableras.

Den första är politiska faktorer. Utomeuropeiska investeringar är i huvudsak för att få inkomst och avkastning medel genom utländsk layout. Huruvida den lokala policyn är stabil och om miljön för utländska investeringar är förutsägbar är därför direkt relaterat till projektets säkerhet och långsiktiga hållbarhet-. Om avkastningen på medel är begränsad förlorar själva investeringen sin mening.

Den andra är marknadsgrunden. För tryckeri- och förpackningsindustrin är metoden att "först bygga en fabrik och sedan hitta en marknad" extremt riskabel och oönskad. Innan de går utomlands måste företag ha en relativt säker marknadsgrund. Detta kräver att företag uppfyller minst två villkor: för det första finns det redan orderkällor som kan stödja produktionskapacitet, vanligtvis från långsiktiga strategiska kunder; För det andra finns det tydliga samarbetsförväntningar med kunderna, såsom produktionskapacitetsskala, prisintervall och medellång och lång -ordervolym. På grundval av detta, utvärdera vinstmarginalen under de kommande 5~10 åren.

Däremot är talang och försörjningskedja mer en "operativ" fråga än en "överlevnadströskel". Lokala yrkesverksamma i Sydostasien är relativt begränsade och behöver utbildas av företagen själva; När det gäller försörjningskedjan kan den lita på ett moget logistiksystem för tvär-regional distribution. Dessa två påverkar främst effektivitet och kostnad, och avgör inte om projektet kan genomföras.

Sammantaget är att åka utomlands inte en enkel kapacitetsöverföring, utan ett systematiskt projekt för att lägga över lokaliserade operationskapaciteter under premissen av "kontrollerbar politik + tydlig marknad".

F3: Hur kan man dela upp arbetet och samarbeta med utländska baser och inhemska högkvarter för att maximera fördelarna?

För det första, när man verkar utomlands är det viktigt att respektera och integreras i den lokala kulturen. Olika länder har stora skillnader i seder och vanor, sysselsättningsmetoder etc., om de inte hanteras på rätt sätt är det lätt att orsaka friktion i förvaltningsprocessen och till och med påverka driften av företag, så vi kommer att lägga stor vikt vid anpassning till lokal kultur i det tidiga skedet av landning.

På denna grund antar ledningen modellen "hemligt ledarskap och lokal samordning". Kärnledningsgruppen är stationerad i Kina för att säkerställa konsistensen av affärsidéer och ledningssystem, och samtidigt flexibelt anpassa sig efter lokala förhållanden. Detta ställer också högre krav på att utlandsstationerade - inte bara ska ha produktions- och ledningskapacitet, utan också ha en viss marknadsmedvetenhet och tvärkulturell anpassningsförmåga. Dessutom kommer företaget också att stimulera och garantera utlandsstationerade genom subventioner, kampanjer, etc.

När det gäller organisatorisk arbetsfördelning har en samarbetsmekanism för "högkvarterets övergripande planering och territoriellt genomförande" bildats. Huvudkontoret ansvarar för att koordinera nyckellänkar som strategiskt beslutsfattande-, resursallokering till kunder och försörjningskedjan, och utländska baser fokuserar på tillverkning, kvalitetskontroll och leverans av färdiga produkter. Kort sagt kan denna samarbetsfördelningsmodell förbättra effektiviteten av global resursallokering och maximera övergripande fördelar samtidigt som ledningens konsekvens säkerställs.

F4: Hur ser du på den lokala marknadens utvecklingspotential? Kommer det att fortsätta att utöka produktionen eller flytta till andra regioner i framtiden?

Sammantaget tror vi att Sydostasien fortfarande har stor potential för utveckling under den kommande perioden. När det gäller ekonomisk rätt befinner sig Sydostasien i ett utvecklingsstadium som liknar Kinas 80- och 90-tal av 1900-talet, med uppenbara trender av befolkningstillväxt och konsumtionsuppgradering, och den kontinuerliga expansionen av konsumentmarknaden för människors försörjning, vilket utgör ett direkt stöd för förpackningsindustrin. Samtidigt finns det fortfarande utrymme för förbättringar i den övergripande lokala industriella basen och tekniska nivån, och det finns en viss "generationsfördel" för kinesiska företag med mogen tillverkningskapacitet. Med andra ord, företag som kan överleva och vara konkurrenskraftiga i en mycket konkurrensutsatt inhemsk miljö har i allmänhet ett visst försprång inom utrustning, teknik och ledning efter att ha kommit in på den sydostasiatiska marknaden.

När det gäller framtida layout fokuserar vi fortfarande på Sydostasien, särskilt i Vietnam, Indonesien och andra marknader, och den övergripande feedbacken är relativt positiv. Samtidigt ser vi det också som en "testplats för att åka utomlands" - som gradvis verifierar modellens genomförbarhet genom att samla investeringar, ledning och operativ erfarenhet lokalt. Om layouten i Sydostasien är mogen och upplevelsen är helt utfälld, är det inte uteslutet att expandera till andra regioner i framtiden.

Saiwei Precision Technology (Guangdong) Co., Ltd

F1: Vad är ditt företags nuvarande layout för utländsk produktionskapacitet? Vilka är de strategiska övervägandena bakom?

Savi inledde sin utlandsexpansion 2014 och startade ett dotterbolag i Vietnam. För närvarande äger Savi egen-fabriker i Vietnam, med en personalstyrka på cirka 350 anställda.

Vårt val att bygga fabriker i Sydostasien bygger i första hand på två överväganden: å ena sidan att vara nära kunderna och stabilisera orderingången. Internationella varumärkeskunder påskyndar diversifieringen av sina leveranskedjor och kräver att leverantörerna har en "Kina 1"-kapacitetskonfiguration. Att lägga ut i Vietnam i förväg är en nödvändig förutsättning för att få lång-orderandel. Å andra sidan är det att diversifiera operativa risker. Under osäkerheter som geopolitiska frågor och valutakursfluktuationer ger en enda produktionslayout svagt riskmotstånd. Att använda Sydostasien som en kapacitetsbuffertzon kan effektivt förbättra försörjningskedjans motståndskraft.

F2: Vad anser du vara de största svårigheterna när det gäller lokal verksamhet? Finns det några replikerbara praktiska erfarenheter av talangodling, konstruktion av leveranskedjor eller ledningsmodeller?

I de tidiga stadierna av att resa utomlands mötte Savi avsevärda svårigheter i både talangutveckling och konstruktion av försörjningskedjan.

När det gäller talangutveckling är de största svårigheterna: för det första språkbarriärer, vilket gör det svårt att korrekt förmedla tekniska dokument och kvalitetsstandarder; för det andra, kulturella skillnader, eftersom vietnamesiska anställda värdesätter harmoni på arbetsplatsen och direkt kritik-styrning leder lätt till uppsägningar; för det tredje, en brist på chefer på medel-nivå, otillräckliga lokala tekniska talangreserver och de höga kostnaderna och svårigheterna med att utstationera personal på lång sikt-. Som svar på detta förbättrar vi kontinuerligt vårt talangutvecklingssystem. För framstående medarbetare och personal i nyckelpositioner ordnar vi att de återvänder till huvudkontoret för utbildning innan de återupptar sitt arbete på plats.

När det gäller försörjningskedjan har den lokala försörjningskedjan under de senaste åren, med inflödet av ett ökande antal kinesiska företag till Vietnam, blivit allt mer komplett. Dessutom ansvarar huvudkontorets inköpsavdelning för leverantörsrevision och prishantering för dotterbolaget i Vietnam för att säkerställa optimala kostnader för leveranskedjan.

F3: Hur delar och samordnar den utomeuropeiska basen och det inhemska högkvarteret för närvarande arbetet för att maximera effektiviteten?

För närvarande finns det vissa skillnader mellan de produkter som utvecklats av huvudkontoret och dotterbolaget i Vietnam, så de två sidorna deltar ofta i tekniska utbyten.

Inom supply chain management hanterar huvudkontoret strategisk upphandling, nyckelmaterialförhandling och global logistiksamordning, medan Vietnams dotterbolag åtar sig lokal upphandling, regional lagerhållning och distribution.

Inom den operativa förvaltningen är huvudkontoret ansvarigt för övergripande dataanalys, standardformulering och revisioner, medan Vietnams dotterbolag hanterar-datainsamling på webbplatsen och problemfeedback i realtid-.

F4: Hur ser du på den lokala marknadens utvecklingspotential? Kommer du att fortsätta utöka produktionen eller flytta till andra regioner i framtiden?

Personligen tror jag att möjligheter och utmaningar samexisterar på utomeuropeiska marknader på grund av politiska fluktuationer och de komplexa förändringarna i den internationella situationen. Men oavsett om man utökar produktionen eller flyttar till andra regioner kräver det enorma investeringar och ledningsinsatser. Därför, oavsett framtida utveckling, måste tryckeri- och förpackningsföretagen fullt ut bedöma sina egna och marknadsförhållandena innan de tar nästa steg.